浅谈门窗企业文化建设中存在的误区-【新闻】

随着市场经济发展，一大批门窗企业在行业内脱颖而出，并占据一席之地，再加上门窗行业的品牌化运作的普及以及职业经理人的大量加盟，企业文化也愈来愈得到重视，它顺应了新的竞争环境的需要，同时也是门窗企业向更高规模进行跃迁所必须具备的条件。

但是直到今天，还是有很多门窗企业处在“文化沙漠”之中，这些门窗企业的气质都是由企业领导人的个性所决定的，他们对企业文化不以为然，他们觉得只要把营销人员管理好、把销量搞上去才是硬道理，谈什么企业文化都是理论和空想，只会让员工心猿意马，让企业自讨苦吃。

很多中小型门窗企业由于规模不大、发展时间较短、管理方式相对粗放，在企业的建设和发展问题上，更多注重的是利润和效益，但是他们对先进企业的企业文化又抱有复制的想法，甚至将其当作一种营销手段看待，功利化目的很强，造成了认知的偏差，其中主要存在以下五个误区：

误区一：文化建设可以一蹴而就

门窗企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，既不会一蹴而就，也不会一劳永逸。它是一个螺旋式循环上升的过程，伴随着门窗企业的发展而发展。只有经过持续艰苦的共同努力，企业文化才能够融化在员工的血液里，落实在员工的行动上。否则，门窗企业文化就会成为一个漂亮的摆设。

误区二：文化建设是自上而下的过程

不可否认，在一定程度上，门窗企业文化就是老板文化。但文化建设除了自上而下的过程外，还需要自下而上的过程。全员的参与对于门窗文化建设来说可以达到事半功倍的效果，因为最终文化建设的目的就是得到这些员工的认可。

在文化建设方面，员工主要可以参加如下几方面工作：凭借在公司工作的点滴感受，参与门窗文化理念的制定过程中;通过对公司提出合理化建议和意见，帮助公司改变不合适的做法;积极参与公司组织的各项集体活动;注重自身行为，对内影响同事，对外为企业争光。

误区三：横空出世，求新求异

不少门窗企业在进行文化建设过程中，在理念的编制上，只顾求新求异，大有“语不惊人死不休”之势，导致文字晦涩难懂，员工都看不明白，何谈深入人心?另外新异的文字同门窗企业自身相关联是有一定难度的，于是门窗企业文化成了横空出世的一本小册子，也就成了无本之末。

实际上，正确的做法是，不仅要将门窗企业文化理念内化于心、固化于制、外化于行;而且要从员工行为上提炼，通过公司制度塑造。因此核心理念层、制度层和物质层三个层次是互相作用的。

误区四：编写文化手册是门窗文化建设的重中之重

不可否认，响亮的文化理念对于内聚人心和外树形象有一定作用，但是这项工作绝对不是文化建设的最主要工作。文化手册只是基于门窗企业过去优秀的文化理念基础上，加入先进的文化理念所形成的理念手册。换句话说就是把企业文化的文化描述出来。

实际上，文化手册编制完成后的实施推广工作更为重要，所耗资源更多。改变员工的行为容易，改变员工的思想很难。门窗企业文化的实施不仅需要公司各级领导人身体力行，企业文化归口管理部门的精心组织，各部门的大力配合，而且要广泛的发动全体员工参与以及企业配套制度的完善等等。

误区五：文化建设主要依靠宣传来完成

不少门窗企业在文化建设过程中，以各种宣传活动为主。座谈、宣讲、培训，甚至就文化理念进行考试。通过这些宣传活动，员工对企业文化有了一定认识，甚至可以倒背如流。但是员工对企业文化认可了吗?

实际上，文化建设不仅依靠各种宣传，更要依靠激励和约束、利益共享来实现。要让员工知道，遵循企业文化理念对于企业发展和自身发展的好处，让员工感到自身和企业是利益共同体。做到这一点，需要对公司分配等重要制度按照文化理念进行修改，让“文化”长上“制度”的腿。员工能够对文化倒背如流不是门窗企业应该追求的目标，真正的目标是员工对文化理念有了深入的理解和认可，在行为上能够体现文化理念。

上世纪80年代，日本人开始倡导企业文化，后经美国人加以归纳、总结、提炼，成为了一门新兴的企业经营哲学和管理科学。记者希望所有的门窗企业都能让自己的企业文化成为企业独特的性格和气质，进而为企业的良性快速发展提供了强大推力。

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